Analiză HR la SC Teraplast SA: diagnostic și măsuri de îmbunătățire
Această lucrare a fost verificată de profesorul nostru: 21.01.2026 la 10:46
Tipul temei: Analiză
Adăugat: 20.01.2026 la 15:56
Rezumat:
Descoperă analiza HR la SC Teraplast SA, cu diagnostic clar și măsuri eficiente pentru îmbunătățirea managementului resurselor umane în companie.
Introducere
În contextul unei economii aflate într-o perpetuă transformare și al unei piețe a muncii tot mai dinamice, resursele umane au devenit pentru orice companie românească nu doar un departament de suport, ci esența care asigură viitorul, stabilitatea și progresul. Conceptul de analiză diagnostic în sfera resurselor umane nu mai este de mult doar apanajul corporațiilor de talie internațională: pentru companii precum SC Teraplast SA, o analiză atentă a stadiului actual și a proceselor interne privind managementul oamenilor se dovedește a fi un fundament pentru dezvoltare strategică și creștere organizațională sustenabilă.SC Teraplast SA, una dintre cele mai vechi și reprezentative companii din industria materialelor de construcții din România, își are rădăcinile la Bistrița, fiind fondată încă din 1896. Cu o evoluție ce reflectă în mod exemplar adaptarea la contextul socio-economic al României – inclusiv perioada tranziției post-decembriste, aderarea la Uniunea Europeană și provocările globalizării – Teraplast a reușit să se impună ca lider de piață pe piața internă a producătorilor de sisteme integrate pentru construcții și instalații. Compania numără câteva sute de angajați și se confruntă, ca orice actor economic matur, cu provocări complexe privind managementul resurselor umane.
Lucrarea de față își propune să realizeze o analiză diagnostic a domeniului de resurse umane din cadrul SC Teraplast SA, având ca obiective principale evaluarea situației actuale, identificarea punctelor tari și a celor perfectibile din cadrul politicilor HR, precum și formularea unor măsuri de îmbunătățire adaptate realităților specifice ale companiei. Prin această abordare se urmărește relevarea importanței cruciale pe care capitalul uman îl are pentru performanța și reputația unei societăți românești cu tradiție, dar și cu mari aspirații.
---
Capitolul I – Fundamentarea teoretică și cadrul organizațional al SC Teraplast SA
Un diagnostic autentic al resurselor umane nu poate fi separat de analiza contextului în care acestea operează. Cultura și valorile unui mediu organizațional matur precum Teraplast SA au fost modelate de-a lungul generațiilor și au un impact direct asupra modului în care angajații se raportează la muncă, colaborare, inovare și responsabilitate.1. Prezentarea companiei și specificul mediului organizațional
SC Teraplast SA a trecut prin faze distincte de dezvoltare, pornind de la perioada interbelică, traversând naționalizarea comunistă și reintrenând economia de piață după 1990. Aceste transformări istorice au imprimat companiei o cultură a adaptabilității, dar și anumite rigidități birocratice. Poziționarea companiilor industriale românești, așa cum este și exemplul Teraplast, este profund influențată de contextul regional (Nord-Vest), de prezența competitorilor naționali și internaționali, dar și de politicile publice privind industria construcțiilor și resursele de muncă locale.2. Structura organizatorică și implicații HR
Structura organizațională a companiei, deși formal ierarhizată pe mai multe niveluri (conducere, middle management, echipe operaționale), cuprinde și multiple departamente funcționale: producție, logistică, vânzări, contabilitate, resurse umane - fiecare având propria cultură și mod de comunicare internă. În cadrul departamentului HR, există specialiști responsabili de recrutare, payroll și administrare personal, training, iar funcția de HR Business Partner tinde să câștige relevanță, asemenea tendințelor la nivel european.3. Filosofia corporativă și politica de resurse umane
Valorile promovate de Teraplast gravitează în jurul inovației, calității, responsabilității față de client și comunitate, dar și a colaborării între angajați. Importanța învățării continue poate fi comparată metaforic cu „școala vieții” evocată în poveștile lui Ioan Slavici, unde experiența directă și solidaritatea de grup devin cheia progresului. De asemenea, ca orice companie cu o veche tradiție românească, Teraplast caută să mențină un echilibru între stabilitate și modernism, să stimuleze motivația muncii, dar și loialitatea, calități tot mai greu de întâlnit într-o societate caracterizată de mobilitate profesională accelerată.4. Indicatori economici relevanți pentru HR
Performanța financiară a companiei, vizibilă în cifra de afaceri, profitul net sau nivelul investițiilor, este direct conectată cu eficiența politicii de personal. Costurile cu forța de muncă reprezintă o componentă majoră în industria producătoare autohtonă, iar orice ineficiență sau fluctuație a personalului generează efecte directe în productivitate și implicit în competitivitate. În acest sens, politicile HR nu pot fi privite decât ca investiții strategice, nu simple cheltuieli administrative.---
Capitolul II – Analiza diagnostic a domeniului resurse umane în SC Teraplast SA
Orice intervenție eficientă trebuie precedată de o analiză solidă, bazată pe date obiective și pe o înțelegere reală a dinamicilor interne ce influențează resursele umane.1. Metodologia de colectare și analiză a datelor
Pentru a extrage concluzii relevante, compania a utilizat instrumente precum: interviuri semi-structurate cu liderii de echipă și managerii de linie, chestionare anonime de satisfacție a personalului, analiza fișelor de post și a sistemelor informatice interne, studierea indicatorilor de performanță departamentală, precum și benchmarkuri cu alte companii de profil similare din România. De exemplu, utilizarea analizei SWOT a permis identificarea zonelor de excelență și a celor deficitare, iar comparațiile cu datele Consiliului Național al IMM-urilor au scos în evidență elemente de bună practică sau necesități de adaptare.2. Puncte forte identificate
Printre principalele atuuri ale departamentului HR de la Teraplast s-au remarcat:- Un proces de recrutare eficient, cu accent pe selecția de angajați aflați în proximitatea geografică a fabricii, precum și colaborări cu liceele tehnice din Bistrița, în spiritul parteneriatelor educaționale de tip „școală-dual”, tot mai vizibile în industria românească. - Programe de training recunoscute de angajați ca fiind relevante, în special pe zona de inițiere tehnologică și siguranța la locul de muncă. - O atmosferă internă care încurajează dialogul, existând canale funcționale pentru propuneri de îmbunătățire, precum și întâlniri periodice între management și personal. - Initiativa organizării de concursuri interne sau premii de excelență pentru performanță, demarate cu ocazia aniversărilor sau a rezultatelor financiare deosebite ale companiei.
3. Slăbiciuni și provocări principale
Cu toate aceste avantaje, analiza a reliefat și bariere notabile:- Absența unui sistem de evaluare a performanței ce să fie considerat total obiectiv. Mulți angajați s-au plâns că promovarea sau acordarea de bonusuri nu reflectă corect gradul de implicare sau rezultatele individuale. - Feedbackul formal între management și operatori este perceput ca fiind rareori constructiv și destul de superficial. Există și o anumită teamă de asumare a greșelilor, specifică mediului muncitoresc românesc, evocată deseori și în nuvelele lui Liviu Rebreanu. - Rata fluctuației de personal, deși nu la fel de ridicată ca în alte companii, crește în rândul tinerilor, aceștia fiind tot mai atrași de oportunități în străinătate sau de domenii mai ofertante. - Procesul de adaptare la digitalizare este încă lent, deși tehnologiile noi ar putea eficientiza fluxurile de comunicare și administrare a datelor despre personal. - Gestionarea conflictelor, inclusiv cele între generații, nu beneficiază de o strategie clară și de proceduri proactive.
4. Capacitatea de răspuns la provocări externe
Mediul economic românesc este marcat de modificări legislative frecvente (precum schimbările Codului Muncii), crize de forță de muncă specializată, dar și de nevoia de inovare continuă. Departamentul HR s-a dovedit capabil să facă față crizelor punctual, însă procesul de adaptare colectivă și proactivă la noile cerințe lasă loc de îmbunătățiri semnificative.5. Sinteza diagnostică
Concluzionând, principalele priorități pentru intervenție vizează:- Modernizarea sistemului de evaluare a performanței și motivare; - Digitalizarea proceselor din HR; - Îmbunătățirea oportunităților de dezvoltare profesională, în special pentru generația tânără; - Creșterea flexibilității și adaptivei la schimbările externe.
---
Capitolul III – Propuneri concrete de măsuri pentru optimizarea HR la SC Teraplast SA
Pornind de la concluziile analizei, implementarea unor măsuri practice poate conduce la creșterea semnificativă a performanței și satisfacției angajaților.1. Optimizarea recrutării și selecției
Este recomandată introducerea evaluărilor structurate, a testelor psihometrice și a platformelor online dedicate angajărilor. Colaborarea cu instituții precum Universitatea Tehnică din Cluj sau cu liceele locale poate crește rezervele de talente locale. Promovarea brandului de angajator la târguri de cariere și pe social media reprezintă un pas înainte pentru atragerea tinerilor profesioniști.2. Implementarea unui sistem modern de evaluare a performanței
Se propune introducerea unui sistem de feedback 360°, unde nu doar managerii, ci și colegii și subordonații pot evalua performanța, asigurând imparțialitate și stimulând spiritul de echipă. Criteriile de evaluare trebuie clar comunicate și transparent gestionate, iar rezultatele folosite pentru a fundamenta promovările și bonusurile, nu doar formal.3. Consolidarea programelor de dezvoltare
Se recomandă extinderea programelor de formare internă, inclusiv a atelierelelor de soft skills și management al conflictelor – abilități insuficient cultivate în învățământul profesional românesc tradițional. Introducerea programelor de mentorat, tip „senior - junior”, ar ajuta la transferul de know-how între generații, reducând șansele de pierderea valorii organizaționale.4. Îmbunătățirea comunicării și climatului organizațional
Adoptarea unor platforme digitale de comunicare internă (precum Slack sau Teams), organizarea de forumuri interne și team buildinguri trimestriale pot reduce barierele de comunicare verticală și transversală. Sesiunile regulate de feedback, consultarea deschisă a angajaților privind deciziile majore și un management transparent sunt esențiale pentru creșterea încrederii.5. Politici de motivare și retenție
În contextul unei piețe a muncii competitive, compania ar putea dezvolta scheme de beneficii personalizate: tichete de masă, asigurări medicale, bonusuri pentru vechime, facilități pentru echilibrul viață profesională - personală (program flexibil sau telemuncă unde e posibil), recunoașterea publică a meritelor de tip „angajatul lunii”.6. Adaptarea la mediul extern și digitalizare
Investiția în softuri moderne de HR, monitorizarea tendințelor privind legislația muncii, precum și implementarea unor proceduri flexibile pentru situații de criză (ex: pandemie, fluctuații ale pieței muncii) sunt indispensabile. Digitalizarea fișelor de post, a evaluărilor și a gestionării concediilor poate aduce economie de timp și acuratețe în raportare.---
Concluzii
Analiza diagnostică efectuată în cadrul SC Teraplast SA evidențiază atât puncte puternice – respect pentru tradiție, procese stabile de recrutare, implicare a angajaților – cât și aspecte deficitare: evaluarea subiectivă a performanțelor, adaptabilitate scăzută, comunicare formală. Măsurile propuse aici vizează o schimbare treptată, care să pună accent pe transparență, dezvoltare profesională continuă și digitalizare, ancorate în valorile autentice românești ale responsabilității și solidarității.Adoptarea acestor măsuri nu va genera beneficii peste noapte, dar va asigura premise solide pentru un climat intern sănătos, reducerea fluctuației de personal și creșterea satisfacției angajaților. Monitoringul constant, alături de o comunicare autentică, va garanta sustenabilitatea pe termen lung a companiei. Investiția inteligentă în oameni este, până la urmă, cea mai sigură cale de a transforma orice companie românească într-un model de succes, iar SC Teraplast SA este pregătită să devină un astfel de exemplu.
---
Anexe (sugestive)
- Structura organizatorică actuală: schematic cu departamente și linii ierarhice. - Chestionar de satisfacție angajați: întrebări despre percepția evaluărilor, motivare, atmosferă. - Tabel comparativ indicatori HR: rata fluctuației, gradul de satisfacție, număr traininguri/an – înainte/după măsuri. - Calendar de implementare: etape trimestriale pentru fiecare tip de măsură (2015-2017).---
Bibliografie
- Stoica-Constantin, A. (2009). Managementul resurselor umane. Iași: Polirom. - Petrescu, I. (2012). Managementul resurselor umane: teorie și practică. Cluj-Napoca: Risoprint. - Rapoarte interne SC Teraplast SA (ipoteză). - Legea 53/2003 (Codul Muncii), cu modificările și completările ulterioare. - Revista Piața Industrială, nr. 45/2016, articole despre tendințe HR în industria construcțiilor.---
Prin această abordare, eseul reflectă atât specificul mediului corporativ românesc, cât și exigențele unei analize diagnostice moderne, cu trimiteri la literatură, cultură și bune practici locale, construind o argumentare coerentă, personalizată și ancorată în realitatea autohtonă.
Evaluează:
Autentifică-te ca să evaluezi lucrarea.
Autentifică-te